Tradicionalmente y aún más en la cresta de la ola de la economía, la carrera del abogado para ser socio en los prestigiosos bufetes estuvo bien definida y fácilmente realizable. Se basaba principalmente en el paso del tiempo y la excelencia jurídica. Además, entre 2003 y 2007 todo fue viento en popa. España iba bien. Las operaciones fluían y los despachos hacían caja tras asesorar millonarias operaciones. Por ejemplo, el sector aumentó en 2007 un 16,17%. Parecía que nada alejaría a las firmas de los dos dígitos de crecimiento.
Así, en este escenario, se hicieron socios a muchos abogados. Algunos con poco más de 30 años de edad. Los bufetes relajaron sus procesos, pues nada hacía presagiar la gigantesca crisis que se avecinaba. El socio presidente de Uría Menéndez, José María Segovia, confesaba en 2012 en una entrevista: “Ahora seremos muy estrictos en la carrera de nuestros abogados, marcada por el up or out, un proceso en el que, a veces, nos hemos podido relajar algo”. Los expertos consultados por EXPANSIÓN y que participaron en una mesa redonda organizada por la Facultad de Derecho de Esade y Wolters Kluwer coinciden en que con la crisis algunas reglas ya no son válidas. El pastel a repartir se ha hecho cada vez más pequeño. Los bufetes han visto disminuir sus números al final de cada año. En estos tiempos de menor facturación y beneficios, la carrera de socio se ha frenado. Ya no caben todos. Es condición indispensable generar ingresos. Sin embargo, no todos los abogados están formados ni preparados para ello. ¿Qué hacer con los letrados muy brillantes en su trabajo técnico- jurídico pero que no generan ingresos? ¿Sólo es válido ya este tipo de perfil? Álvaro Sainz, socio senior de Herbet Smith Freehills en España, afirma que “la crisis económica ha puesto patas arriba el sistema que regía hasta el momento, y en la actual situación el socio técnico ya no basta, es fundamental que genere negocio, que traiga clientes”. Por ello, Sainz cree que será justo que las firmas “inviertan en formar a los abogados a generar negocio, porque, o se aprende por el camino, o no se consigue”. La consultora y profesora de estrategia y márketing jurídico de Esade, Eugenia Navarro, asegura que “los despachos han sido muy buenos técnicamente, pero no han estado enfocados a la gestión.
Sin embargo, el cliente asegura a través de encuestas y estudios que la diferenciación no la ve en los aspectos técnicos, porque ya se presupone ven un tipo de firma determinado”. Navarro insiste en que la concepción clásica de la abogacía ha cambiado sustancialmente y el abogado del siglo XXI debe ser “más completo, teniendo otras capacidades y habilidades añadidas como liderazgo, gestión de equipos, dotes comerciales y de comunicación y un extremo servicio al cliente, entendiendo más su negocio y anticipándose a sus problemas”.
El socio director del bufete RHGR, Pedro Rodríguez Rodero, incide en este punto. “La firmas tenemos que cambiar y diferenciarnos y satisfacer las necesidades de los clientes, que quieren comprar soluciones, y eso pasa por tener un abogado que sea bueno, barato, que conozca su negocio, que le escuche y le entienda, que le busque oportuniades de negocio y que le anticipe los problemas. Y esto es imposible con un perfil sólo técnico en temas jurídicos”. Equilibrio El reto para la firmas de abogados en la actualidad es conseguir que las bases de sus pirámides vayan adquiriendo estas habilidades para que en el futuro estén en condiciones de llegar a ser socio de cuota, que como apunta la profesora de Esade, “esta denominación será sinónimo de socio generador”.
Para Juan San Andrés, director de recursos humanos de Gómez-Acebo & Pombo, “los profesionales llegan hoy más predispuestos al cambio que antes, y es necesario que sea desde abajo, porque es imposible que un abogado que nunca ha intentado generar negocio lo adquiera de la noche a la mañana sólo porque le promocionen a socio”. En la actualidad, como bien apunta Sainz, “se está aplicando más el up or out que antes, pero esto creo que se va a moderar, porque la inversión de talento desperdiciado sería muy grande”. Pero, ¿qué pasará entonces con los que se queden en el bufete sin ser socios de cuota? ¿Pueden coexistir dos tipos de carrera en las firmas? San Andrés está convencido de que en un futuro próximo podremos ver claramente dos vías de carrera en los despachos: una para expertos técnicos que, dependiendo de la firma, puede quedarse con un puesto y funciones determinadas o convertirse en socio profesional, y por otro lado, otra para el abogado manager, que será quien se convierta en socio de capital.
Uno de los mayores problemas en las firmas del derecho de negocios en España es la diferencia en las denominaciones de sus profesionales. Hasta ahora, ser socio de cuota implica un estatus muy difícil de sustituir y es complicado que los abogados acepten de buen grado prosperar sin aspirar a ser dueños de una parte del bufete. Incluso, como asegura Rodríguez Rodero, “la propia denominación de socio es mala y desafortunada y debería cambiarse porque muchas veces responde a problemas internos de gestión, al crearse socios profesionales o sólo nominativos. Lo mejor es tener un sistema retributivo flexible, que se adapte a cada caso”.
En este sentido, Sainz cree que “lo más importante es tener claro que la carrera de un abogado tiene que estar bien remunerada para retener talento”. Si no, los expertos creen que no triunfará la carrera alternativa que se está implantando en muchas firmas.
